🧩 Mener une conversation difficile : 4 premiers leviers pour managers lucides

La vérité, c’est que la plupart des managers (et RH) n’ont jamais été formés à la conduite de conversations difficiles. 

Résultat ? Ils évitent, contournent, explosent… ou s’en remettent au mail passif-agressif du vendredi soir.

Et pourtant, certaines situations reviennent en boucle. 

👉 Prenons l’exemple suivant : Un collaborateur motivé, engagé… mais dont le travail ne correspond pas aux attendus.

Frustration des deux côtés. Silence gêné. Malaise qui s’installe.

🎯 Objectif du manager :

Dire les choses sans blesser, sans casser la motivation, sans détourner le problème.

Voici une autre manière de faire, inspirée de la médiation professionnelle 👇

🔹 1. Commencer par un FCR

Faits – Conséquences – Ressentis

💡 Dans notre exemple, le collaborateur est volontaire, mais les livrables ne sont pas conformes.

Fait : « Sur les deux derniers livrables, tu as suivi une trame différente de celle définie ensemble. » 

Conséquence : « Ça complique la relecture et rend difficile la mise en cohérence avec les autres projets. » 

Ressenti : « Je me sens tiraillé, parce que je vois ton implication, mais je ne retrouve pas ce que j’attends. »

🧭 On dit ce qu’on observe, ce que ça provoque, ce qu’on ressent — sans accuser.

🔹 2. Exprimer une reconnaissance

🧠 Cette reconnaissance n’est ni une récompense, ni un compliment factice. C’est une posture fondamentale : chacun — manager comme collaborateur — agit selon ce qu’il perçoit, ce qu’il sait faire, et ce qu’il croit juste.

Dans notre exemple, le collaborateur ne manque pas d’implication, mais, selon le manager, il fait fausse route.

✔️ Légitimité du point de vue Nous pensons tous être dans le juste… avec les éléments dont nous disposons. 

🔹 La limite ? L’ignorance. 

💬 « Avec les informations dont tu disposais, ta lecture de la situation était logique. »

✔️ Légitimité de l’action Nous agissons tous selon nos compétences du moment. 

🔹 La limite ? La maladresse. 

💬 « Tu as fait avec tes repères, tes outils. »

✔️ Légitimité de l’intention Chacun agit pour ce qu’il estime être le mieux — pour lui, pour les autres, pour la situation. 

🔹 La limite ? La confusion identitaire : quand mon intention est mal comprise, mal interprétée à travers les croyances de l’autre. 

💬 « Tu cherchais à bien faire, et je le reconnais. »

🎯 Poser cette reconnaissance en miroir, c’est créer un cadre de sécurité psychologique, pour que la conversation soit exigeante sans être menaçante.

Vous avez objectivé la situation, reconnu la posture de l’autre.Il est temps d’ouvrir un vrai espace de dialogue.

🔹 3. Introduire un doute rationnel

💡 L’incompréhension ne vient pas d’une mauvaise volonté, mais d’une divergence de lecture.Le doute rationne permet de desserrer les certitudes pour rouvrir un espace de dialogue — sans imposer de vérité.

Dans une conversation difficile, chacun campe souvent sur ses 3C :

✔️ Convictions (basées sur notre analyse des éléments disponibles) :« Ce que tu proposes n’est pas raisonnable. »

✔️ Croyances (issues de nos émotions, ressentis ou projections) :« On dirait que tu veux saboter le projet. »

✔️ Certitudes (fondées sur nos expériences passées ou héritées) :« On a déjà fait ça. Ça ne marche pas. »

🔒 Le risque ? Le dialogue devient un affrontement de lectures du monde, pas une co-construction.

🧠 Le rôle du manager ici n’est pas de détenir la vérité, mais d’introduire un doute qui rend la relation à nouveau fluide, sans disqualifier l’autre.

💬 Par exemple :

« Il est possible que nous n’ayons pas les mêmes repères, ou les mêmes éléments en tête. Peut-être que ce que tu as produit correspondait à ta lecture du besoin.Je propose une autre lecture. Voyons ce que ça donne ensemble. »

🎯 Le doute rationnel n’attaque pas les intentions : il interroge les interprétations. Il ne cherche pas à avoir raison, mais à rendre le dialogue possible à nouveau.

Après avoir introduit un doute rationnel, il reste à maintenir l’ouverture de la relation. Et pour ça, il faut parfois... parler autrement.

🔹 4. Changer de registre de communication si besoin

💡 Si le collaborateur répond avec émotion, justification ou silence, ce n’est pas qu’il ne veut pas… C’est qu’il ne vous entend pas.

On parle souvent depuis un seul registre :

• Vous êtes dans la raison : « Ce n’est pas logique, il aurait dû faire autrement. »

• Vous êtes dans le sentiment : « Je me sens mis à l’écart, ce n’est pas juste. »

• Vous êtes dans l’action / la volonté : « Bon c’est bon, on va faire comme ça. »

  
  

⚠️ Si l’autre n’est pas sur le même registre, le dialogue déraille.

💬 Par exemple :

« Ce choix est incohérent » Et on vous répond : « Arrête de tourner autour, il faut agir. » Ou : « Tu cherches les causes, mais tu ne parles jamais de ce que ça fait aux gens. »

🎯 La clé : changer de registre pour rouvrir la relation.

• Si vous êtes dans l’émotion, essayez de structurer ce que vous ressentez : Je me suis senti exclu, j’aimerais comprendre ce qui s’est passé. 

• Si vous êtes dans l’analyse, osez dire ce que ça vous fait : Je trouve ça incohérent, et en fait, ça me met mal à l’aise. 

• Si vous êtes dans l’action, incluez l’autre dans le mouvement : J’ai envie d’avancer, mais j’ai besoin de savoir ce que vous en pensez.

Changer de registre, ce n’est pas renoncer à sa position.  C’est créer une rencontre.

✅ Et après la conversation, on fait quoi ?

👉 Ce type de conversation ne résout pas tout. Le collaborateur ne devient pas compétent en une réunion.

Mais, il comprend, se sent respect et garde sa motivation.Et surtout, le manager clarifie ses attentes, sans abîmer la relation.

Ce que cette approche permet de poser :

• ✅ Un diagnostic partagé : « Voilà ce qui bloque. »

• ✅ Une responsabilité croisée : « Chacun a une part dans l’écart. »

• ✅ Une suite possible : accompagnement, formation, cadrage plus précis, ou réorganisation du travail.

  
  

🎯 Le but n’est pas d’éviter l’exigence, mais de poser des bases saines pour accompagner ou réorienter.

Et si, malgré tout, la non-conformité persiste ? Le manager pourra agir avec plus de légitimité, parce qu’il aura tenté le dialogue juste.